1 JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban.
Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa “filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos”.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
· Eliminação de estoques
· Eliminação de desperdícios
· Manufatura de fluxo contínuo
· Esforço contínuo na resolução de problemas
· Melhoria contínua dos processos
1.1 OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.
Os estoques t6em sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
· Problemas de qualidade: Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.
· Problemas de quebra de máquina: Quando uma máquina para por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.
· Problemas de preparação de máquina: Quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maior este custo, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por consequência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subsequentes.
1.2 ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR
O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:
· Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital, mas também e principalmente por esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;
· Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos;
· Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;
· Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade;
· Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;
· Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.
1.3 FIM AOS DISPERDÍCIOS E MELHORA CONTÍNUA
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é aperfeiçoar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:
· desperdício de transporte
· desperdício de superprodução
· desperdício de material esperando no processo
· desperdício de processamento
· desperdício de movimento nas operações
· desperdício de produzir produtos defeituosos
· desperdício de estoques
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:
· zero defeitos;
· tempo zero de preparação (SETUP);
· estoque zero;
· movimentação zero;
· quebra zero;
· LEAD TIME zero;
· Lote unitário (uma peça).
1.4 CARACTERISTICAS DO JIT
O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve Ter determinada características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre várias características estão:
· O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT. Consequentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado à montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado.
· O layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produção (células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina.
· A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for necessário, e na produção de modelos mesclados.
· A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contínuo.
· É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.
· O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos frequentes e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.
· O elemento humano tem participação fundamental no sistema just in time, sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré-requisitos para a implementação do JIT.
O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de sistema KANBAN, e segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender à demanda dos centros consumidores.
1.5 VANTAGENS DO JIT
As vantagens do sistema de administração da produção Just inTime podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:
1.5.1 Custos:
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios.
Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
1.5.2 Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
1.5.3 Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, à flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
1.5.4 Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
1.5.5 Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.
2 KANBAN
Os estudos de métodos de programação e controle da produção desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor, enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto é, o fator importante era a divisão das tarefas e a determinação, através dos estudos dos movimentos, de tempos-padrão de fabricação reduzidos. Homens e maquinas deveriam produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazéns, depois o setor de marketing, incluído ai vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor.
Este processo de produção em massa, também conhecido como processo de empurrar a produção, funciona da seguinte maneira, a direção da empresa resolve pelo lançamento de um novo produto, comunica a decisão à engenharia de produto que desenvolve a ideia e projeta o bem e envia a documentação para a engenharia industrial que desenvolve o processo os dispositivos e tudo mais e remete as ordens para o setor de produção que fabrica o novo produto, a produção é transferida para o armazém de onde o setor de marketing se esforça para enviá-la ao consumidor.
A produção em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, após a segunda guerra, quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demográfico, havia uma carência de bens, o mercado era altamente demandante, a população havia sofrido com a retração do consumo devido à catástrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".
Neste período, inicio da década de 50, o Japão buscava sua reconstrução. Tudo estava destruído e era necessário direcionar todos os esforços na formação econômica da nação, implantar e desenvolver novamente a indústria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar e estudar os fabricantes de automóveis e de autopeças daquele Pais. Por curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo através dos supermercados.
Imbuídos do plano de reconstrução da nação, aliado ao hábito da autodisciplina, aqueles técnicos observavam e estudavam tudo, e não deixaram de traçar comparações entre o sistema de trabalho das indústrias e dos supermercados, notando que este ultimo era completamente distinto daqueles primeiros. Num supermercado são os clientes, em função de atendimento de suas necessidades próprias, que determinam como deve ser o serviço de reposição de mercadorias em relação às marcas, quantidades e períodos; principalmente num regime econômico estável no qual é desnecessário manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor é quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento.
O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operação requisita, da operação anterior, os componentes e materiais para sua implementação somente no instante e quantidades que são necessários.
Este método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior, mesmo que esta não o necessite ou não esteja pronta para o seu uso.
Estendendo-se este conceito a toda empresa conclui-se que é o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente.
Retornando à sua Terra, aqueles técnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas indústrias e nos supermercados à sua tecnologia de gerenciamento de produção inventada há um século, desde que se lançaram ao mundo moderno.
Estes estudos redundaram em um sistema de administração da produção "puxada", controlada através de cartões, kanban.
Dentre outros propósitos, o mais importante no sistema de administração da produção através de kanban, assim como em qualquer outro sistema, é o de aumentar a produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções desnecessárias ao processo produtivo.
O método é basicamente empírico e consiste em identificar as operações não agregadoras de valor, investiga-las individualmente, e através da técnica da tentativa e erro conseguir chegar a uma nova operação que apresentem resultado considerado satisfatório para aquele determinado problema para aquela empresa especifica.
Isto implica em que o sistema kanban não é um receita pronta que possa ser aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma única empresa serão apresentadas soluções diversas para cada uma das funções desnecessárias estudadas.
2.1 CONCEITOS BÁSICOS
O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções desnecessárias à produção, na quantidade e tempo necessários, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados, com a consequente redução dos custos e o aumento da produtividade.
A grande maioria de pessoas fazem certa confusão entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" – JIT. O Sistema Just-in-Time, que em português significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da hora", é um sistema de produção cuja ideia principal é fabricar produtos na quantidade necessária no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigência pode ter origem externa à fábrica, mercado consumidor, por exemplo, quanto interna, neste caso é feita por uma estação de trabalho subsequente aquela em que o item é produzido.
O Sistema Kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT, ou seja, é um sistema de informação através de cartões, tradução de kanban para o português, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.
2.2 COMO FUNCIONA
Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a montagem do produto B – CP-B, que é composto, entre outros itens, do item A produzido no centro produtivo A, CP-A.
· Quando para a montagem de B são necessários itens A.
· O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de requisição de A.
· Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de requisição.
· Se dirige com o kanban de requisição ao estoque de itens acabados A.
· Confere os dados do cartão de requisição com os dados do kanban de produção que acompanha cada caixa de produto A.
· Se as informações estão idênticas, retira o kanban de produção da caixa e o coloca no quadro de cartões de produção do CP-A.
· Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisição e a transporta para o CP-B.
· Quando o serviço no CP-B inicia a produção com o itens A constantes da caixa de itens A recém-chegada, o cartão de requisição é retirado e enviado ao quadro de cartões de requisição do CP-B.
· A retirada dos kanbans de requisição do quadro é efetuada em horários pré-determinados ou então quando estiverem acumulados certo número de cartões.
· Em um centro produtivo no qual são produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de acordo com a ordem sequencial dos kanbans que estão no quadro de cartões de produção.
· O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fábrica como um par, isto quer dizer que, é proibida a circulação de caixas sem kanban e de kanban sem caixa.
O sistema de controle da produção pelo sistema de kanbans deve funcionar, através dos diversos centro produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contínua fechada. O resultado será que todos os centros de fabricação do sistema produtivo receberão no momento exato as quantidades necessárias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produção.
2.3 VANTAGENS DO KANBAN
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produção através de kanban, o seguinte:
· Eliminação do estoque de material em processo.
· Os setores produtivos são mais bem aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade.
· Os tempos de obtenção (lead time) são reduzidos, quer em nível de itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega.
· Como trabalhamos num sistema de produção "puxada", o nível de existência de produtos finais poderá ser reduzido, ou até mesmo deixar de existir, lembremos que o cliente é quem determina o ritmo de produção, portanto se todo o sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado estará na hora de entregá-lo, portanto não necessita permanecer em armazém esperando ser entregue.
· O sistema permite uma identificação rápida das flutuações da demanda e proporciona uma resposta imediata, graças à adaptabilidade do sistema.
Este ponto é um tanto quanto polêmico, pois dá ensejo à confusão entre o que é causa e o que é efeito. Não há dúvidas que para a implantação do sistema de kanbans, uma série de atividades não agregadoras de valor são deslocadas para "fora da produção", as operações devem ser padronizadas, tornado o sistema flexível, portanto de fácil adaptabilidade às alterações de demanda.
3 5s – HOUSEKEEPING
O Programa dos 5 S’s, como é conhecido no Japão; Housekeeping, nos países de língua inglesa; Teoria da Escova ou da Vassoura, em espanhol; consolidou-se no Japão a partir da década de 50.
Inicialmente buscava-se a reconstrução daquele País, e os 5 S’s basicamente representam um programa, um método que busca a eliminação de desperdícios.
Podemos, modestamente, definir que desperdício é tudo aquilo que consome algum tipo de recurso, porém não agrega o mínimo valor que seja a qualquer processo.
A partir deste movimento, de reconstrução do País, a manutenção do Programa nas indústrias foi simplesmente a confirmação de que aquilo que é bom, que traz benefícios e melhorias deve permanecer.
3.1 OS 5S’s
Seiri – Senso de Utilização
Seiton – Senso de Ordenação
Seisou – Senso de Limpeza
Seiketsu – Senso de Saúde
Shitsuke – Senso de Autodisciplina
· Senso de Utilização é ter noção da utilidade dos recursos que temos a nossa volta e separar que é útil de o que não é. Ficar só com o que é útil.
· Senso de Ordenação é colocar as coisas no lugar certo; é fazer as coisas na ordem certa.
· Senso de Limpeza é tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir.
· Senso de Saúde é padronizar comportamento e valores de modo que tenhamos saúde. Física e mental para nós e também no ambiente.
· Saúde também da escola que cumpre seu papel sem traumas, da empresa que mantêm seu fluxo de caixa sempre positivo.
· Senso de Autodisciplina é a autogestão, cada um se cuidando, não se esquecendo de praticar o 5S para ficar cada vez melhor.
3.2 VANTAGENS DO 5S
· Ocupar-se-á menor espaço;
· Haverá espaço para ser ocupado com outras coisas;
· Eliminação do excesso de ferramentas, formulários, gavetas, armários, prateleiras, depósitos, estantes, etc…
· Descarte de objetos obsoletos, permitindo um melhor controle da vida útil de cada um deles;
· Eliminam-se partes e peças de reposição de modelos obsoletos;
· Ganho de tempo na procura e localização de material necessário a execução do trabalho;
· Ganho de tempo com inventários, menor quantidade de itens a inventariar;
· Redução dos estoques e dos espaços destinados a almoxarifado e armazéns;
· Menores recursos de mão de obra para manter controlar estoques e almoxarifados;
· Queda constante nos níveis de desperdício até eliminá-lo totalmente;
· Melhora no ambiente de trabalho, tanto se falando do aspecto físico como do aspecto de relacionamento humano;
· Redução no número de acidentes; elevação do aspecto moral das pessoas;
· Crescimento da iniciativa das pessoas com relação aos processos do negócio;
· Germinação da administração participativa;
· Desenvolvimento da criatividade das pessoas envolvidas com o negócio;
· Aumento dos ganhos com o aumento da produtividade e a redução dos desperdícios; baixíssimo custo de implantação;
· Quase nenhum custo operacional de manutenção do programa;
· Não necessita de uso de máquinas, computadores e programas de computação complicados ou sofisticados;
· Germinação e florescimento do processo de melhoria contínua (kaizen);
4 KAISEN
4.1 O QUE É?
Uma ferramenta de redução de custos através da melhoria contínua das rotinas empresariais pela correção das causas das falhas verificadas no produto ou serviço.
4.2 RESULTADOS ESPERADOS
Redução de custos pelo envolvimento de todo o pessoal na melhoria contínua das rotinas, transformando todo o quadro de funcionários em "resolvedores" de seus próprios problemas. Aumento do senso de responsabilidade do pessoal.
4.3 CARACTERÍSTICAS
A palavra japonesa Kaisen significa uma contínua melhoria e se aplica à melhorias incrementais nos processos de uma empresa ou organização. Ela se plica e se confunde com a ferramenta principal de promoção e geração de melhorias, o tratamento das "anomalias" do trabalho.
Chamamos "anomalia" a qualquer resultado indesejado de um serviço ou tarefa, de modo que os principais alvos para a geração de melhorias através do Kaisen podem ser, por exemplo:
· Atrasos;
· Defeitos;
· Inutilização de materiais;
· Desperdícios de toda sorte;
· Paradas imprevistas;
· Faltas de materiais.
Em todos os casos, se bem aplicada a técnica, cada causa será eliminada e os resultados serão os melhores possíveis e, muitas vezes, surpreendentes!
Através do Kaisen, autorizamos as pessoas a agir na correção de problemas e lhes ensinamos como fazê-lo corretamente. As pessoas aprendem a buscar as causas, ao invés dos "culpados", conseguindo-se com isto soluções efetivas e, de quebra, um ambiente de maior entendimento e melhores relacionamentos entre a equipe.
Com o Kaisen, abate-se a cultura de "varrer a sujeira para debaixo do tapete", a cultura da tolerância com as falhas e perdas de todo tipo.
Mobiliza-se toda a equipe para o combate aos erros e aos desperdícios, em todos os aspectos e por toda a organização.
Ao contrário do que se supõe normalmente nas empresas, os erros são muito mais de responsabilidade da chefia e gerência, que simples descuido ou indolência do pessoal operacional. Notoriamente, verifica-se que as causas estão, na maioria absoluta dos casos, numa destas categorias:
· Falta de treinamento no método.
· Método inadequado de trabalho;
· Falta de treinamento no método.
O que se revela ao implantarmos o Kaisen, como de resto ao implantarmos qualquer programa de gerenciamento participativo é que, na realidade, todas as pessoas gostam, apreciam e têm grande orgulho em fazer corretamente o seu trabalho, e se decepcionam quando este não apresenta os resultados esperados. E que só deixam de desempenhar corretamente o serviço quando uma das três condições acima ocorre.
E mais: revela-se que, como as pessoas apreciam e buscam a satisfação do trabalho bem feito, é na verdade muito fácil as mobilizar para contribuir para a melhoria, através da identificação das causas e da criação dos mecanismos necessários para que as falhas e erros não tornem a ocorrer.
Desta forma, temos um duplo efeito benéfico: além de contribuírem para a solução dos problemas da empresa ou organização, os funcionários também passam a se sentir mais satisfeitos, o que os torna mais produtivos e mais interessados em contribuir, num círculo virtuoso em que todos ganham, e que se acelera continuamente.
Passe a contar com a contribuição de todo o seu pessoal para a melhoria dos processos da organização através do Programa Kaisen de Melhoria Contínua.
5 JIDOKA
Alcançar um bom balanceamento de linha de produção significa conseguir a utilização plena dos respectivos trabalhadores: mantê-los ocupados. A norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na aversão a paralisar a linha ou reduzir seu ritmo. Quando um ponto da linha começa a produzir peças defeituosas, o mais provável é que, sendo sério o problema, se coloque as peças de lado. As linhas de retrabalho, as estações de acabamento e coisas desse gênero são comuns junto às linhas de produção ocidentais.
Nas empresas norte-americanas, as ‘fábricas ocultas’ chegam a corresponder, às vezes, 15 a 40 por cento de sua capacidade total de produção. Por fábricas ocultas entendo o pessoal ou equipamento destinado ao retrabalho das peças consideradas insatisfatórias, o retrabalho das devoluções do campo e o reexame das peças rejeitadas.
Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de puxar a produção, pois quando se produz em pequenos lotes, não se pode correr o risco de ter peças defeituosas, sob pena de sacrificar a produção de todo aquele lote. A partir disso, seria necessário um novo período de Setup para a produção desse mesmo lote, o que geraria um ciclo de retrabalho.
As campanhas de "zero defeito" e de melhoria contínua dos processos ("Kaizen") levam os trabalhadores a contribuir com seu conhecimento formal e informal através de sistemas de sugestões e Círculos de Controle de Qualidade. Os conceitos de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC ou TQC) trazem não só para o chão de fábrica, mas para todos os níveis hierárquicos da organização, métodos de solução de problemas e de controle de processo. Isto é feito através do uso da estatística e da padronização do trabalho de forma a racionalizar o processo de produção, fazendo certo da primeira vez. Ou, quando isto não é possível, buscando a melhor forma de fazê-lo, num aprendizado contínuo que vai paulatinamente sendo apropriado pela organização.
Nas fábricas japonesas, quem procurar instalações de retrabalho dificilmente as encontrará. Enquanto na maioria das indústrias ocidentais as peças defeituosas constituem ocorrência normal, no Japão elas constituem exceções que devem ser investigadas e eliminadas. Isto significa dizer que as operações da linha devem ter seu ritmo reduzido ou até serem totalmente paralisadas à vista de problemas na qualidade, para dar a quem esteja produzindo tais peças a oportunidade de assumir a responsabilidade por corrigir os erros que cometeu.
Os trabalhadores não precisarão necessariamente cruzar os braços, pois alguns deles poderão dirigir-se ao local do problema e ajudar a diagnosticá-lo e também corrigi-lo. Quando se desacelera o ritmo da linha, alguns trabalhadores podem ser provisoriamente transferidos de suas funções para algum outro ponto; aí então, o encarregado muda rapidamente a divisão dos serviços entre os trabalhadores restantes, para rebalancear a linha.
Dentro desse aspecto da filosofia, podemos citar várias técnicas que auxiliam nesta rápida detecção de problemas de qualidade na fonte, como por exemplo, o CEP (Controle Estatístico de Processo).
Justificar as próprias falhas e erros prova apenas que você não tem a intenção de abandoná-los. 
O papa Bento XVI fez a última audiência pública nesta quarta-feira (reuters)
Prof. Gualber Calado 